Поиск и мотивация сотрудников — тема довольно серьезная и имеет свою специфику. Найти человека релевантного и компетентного как на профессиональном, так и личностном уровне, при зарплате 1, 50, 100, или 500+ тысяч рублей, в равной степени непросто. Максим Котляренко, основатель и руководитель компании «Стартап под ключ», — о поиске и мотивации сотрудников в МСБ и ритейле.

Дилетанты широкого профиля

В советское время было такое понятие, как специалист широкого профиля, или дилетант широкого профиля. Рынок труда недалек от этого и сейчас. Люди занимаются тем, чем они хотят, часто непрофессионально. Каждый первый — маркетолог, каждый второй — специалист по продажам и третий, конечно же, — директор по развитию. Если говорить про подбор персонала на примере нашей компании, то мы подбираем людей в разные виды бизнеса: в ритейл, малый и средний бизнес.

Конверсия примерно такая: из ста откликнувшихся на вакансию примерно с десятью имеет смысл продолжать диалог. Троих, максимум пятерых, — приглашать на собеседование. На выходе из ста откликнувшихся мы получаем одно-два адекватных собеседования, по итогам которых принимаем решение, подходит ли нам этот человек.

Ключевые моменты при подборе персонала

При поиске сотрудников для компании «Стартап под ключ» мы размещаем вакансии на HeadHunter, Superjob, в социальные сети, в чат-боты в Telegram, в группы в Facebook, Instagram и так далее. По итогам последних 10 лет вывод простой — чем подробнее прописана вакансия, тем выше шанс, что мы получим не холодный трафик людей, которые откликаются «на автомате», а специалистов, которые читали наш посыл и наши ценности.

Конверсия повышается за счет детального описания. В вакансии, которую мы публикуем на HeadHunter, прописаны ценности компании и все правила для сотрудников: за что у нас хвалят и поощряют, а за что ругают. Соискатель, который видит подобное описание, может принять для себя осознанное решение, откликаться или нет.

С другой стороны, стиль изложения, которой мы применяем при описании вакансии, предусматривает, что на нее откликнется человек с конкретным психотипом.

Некоторое время назад мы искали специалиста по продажам и сформулировали описание вакансии таким образом, что должен был откликнуться человек формата «давай-давай». Довольно активно и динамично описывали широкие горизонты и перспективы: нет потолка роста, всё зависит от вас, колоссальную мотивацию именно в формате flex, а не fix, и, соответственно, огромные возможности. Тип мотивации менеджеров по продажам — это мотивация в первую очередь деньгами. Отражая это в описании вакансии, мы получаем определенный аватар, портрет нашего целевого кандидата. За счет этого повышаются целевые отклики, этим можно предупредить работу HR-специалиста «вхолостую».

Любой новый сотрудник — это всегда «кот в мешке». Вне зависимости от того, насколько подробно мы изучили весь его послужной список или получили обратную связь от предыдущих работодателей, риск непопадания всё равно возможен.

Возьмем классическое собеседование на линейную позицию, за 30–40 минут, максимум час. Если мы берем не топ-менеджеров, а линейных сотрудников в ритейл, то это собеседование по компетенциям.

Когда мы собеседуем менеджера по продажам, сначала я прошу кандидата рассказать за 3–4 минуты о себе и слушаю не то, что человек говорит, а то, как он говорит. Потому что продажник — это умение себя продать, это умение себя презентовать, если человек хорошо продает себя, значит, с большой долей вероятности, он будет хорошо продавать товар или услугу, в которых впоследствии разберется. После этого собеседование переходит на компетенции, опыт, кейсы.

Очень важно собирать обратную связь от предыдущих работодателей, они, как правило, охотно идут на контакт. Обязательно звоните предыдущему работодателю, управляющему магазином и спрашивайте, как зарекомендовал себя специалист, не было ли каких-то нюансов, насколько хорошо он продавал. Многие HR-специалисты ленятся это делать, я тоже раньше ленился, но был случай — нашёл специалиста, хороший человек, грамотно ответил на все вопросы, долго работал на каждом месте, солидный послужной список, есть образование, а потом выяснилось, что человек пьющий. Связь от предыдущих работодателей — это реальные кейсы. Они дадут вам понимание, не склонен ли человек уходить одним днем, не имеет ли он вредных привычек. Об этом вам не скажет ни одно резюме.

Важно учесть еще один фактор. Есть сторонники оформлять сотрудников по трудовой книжке, по трудовому договору, и есть сторонники этого не делать. Всё просто, если не оформлять сотрудника по трудовой книжке или трудовому договору, то экономия на отчислениях в пенсионный фонд и страховых взносах составит, примерно, 30%. Для нового бизнеса, стартапа, это существенная экономия на входе. С другой стороны, если работник не оформлен по трудовой книжке, он может уйти одним днем. Если у вас лежит трудовая книжка человека и он об этом знает, подобные риски снижаются. Своим клиентам мы всегда говорим — неоформленный официально работник может встать и уйти без всяких обязательств. Нужно взвешивать все эти факторы. С одной стороны, это экономическая целесообразность, с другой стороны, это привязывающий фактор и снижение риска потери сотрудника.

Универсальные правила для бизнеса

При подборе, адаптации персонала, при мотивации сотрудников нужно помнить несколько важных вещей — это универсальные правила для бизнеса.

Правило первое: ваша территория — ваши правила. Люди заходят на вашу территорию и они должны уважать эти правила. Каждый человек — индивидуальность, каждого нужно мотивировать по-своему, но правила компании одинаковы для всех, исключений делать нельзя.

Правило номер два — нелояльных увольнять. Любой нелояльный бизнесу сотрудник должен быть быстро уволен. Когда я говорю про нелояльность, я имею в виду не людей, которые чего-то не знают, чего-то не умеют, которым нужно наставничество или какой-то период адаптации — это абсолютно нормально. Я имею в виду токсичных сотрудников, которые не лояльны к бизнесу, которые вносят смуту и негатив в коллектив. От таких нужно избавляться максимально быстро.

Третье правило — это фиксация первых отклонений. Как только вы увидите, что специалист начинает работать спустя рукава, не выполнять какие-то устоявшиеся в компании правила или «зазвездился», вы должны зафиксировать эти отклонения и постараться выяснить причины такого поведения, объяснить ему, почему так поступать не надо. Этот процесс запускать нельзя, если не зафиксировать отклонение сразу, вы получите сотрудника, которого переучить будет уже невозможно.

И четвертое правило — нужно помнить, что для кого-то штрафы полезны, для кого-то нет. Как показывает практика последних шести лет, в Москве штрафы не работают. Есть сотрудники, которые просто покупают абонементы на штрафы. У меня была косметолог, которая регулярно опаздывала, штраф был 1000 руб. Эта девушка говорила: «Давайте, я просто оплачу на 10 дней вперед». Статистика показывает, что подобная система штрафных санкций является демотивационной. Считаю, что это временное решение проблем на короткой дистанции, и актуальных проблем не решает. Если сотрудник раз за разом нарушает правила, значит, ему чего-то не хватает, и наша задача — дать ему это. Нужно лечить не симптомы, а первоисточник.

Одна лодка для всех

Есть такое понятие — «в одной лодке». В идеале директора, руководители и HR-менеджеры должны доносить до персонала, что мы все «в одной лодке». У всех разный уровень и разные задачи, но если будет плохо компании, будет плохо всем. Поэтому мы все думаем о результате, все думаем о прибыли и стараемся не раскачивать лодку.

Источник: Retail-Loyalty.org